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Organizzazione per una Leadership diffusa

L’Istituto,che fa capo a ben 4 aree territoriali, con una dislocazione su12 plessi, presenta una complessità tale da prevedere forme di organizzazione articolate e diversificate, tali da garantire una gestione il più possibile razionale e, al contempo,condivisa e trasparente.
Finalità ultima è quella di far funzionare la Scuola per il benessere e lo sviluppo dei processi diapprendimento degli alunni, garantendo, al contempo, forme di empowerment, ossia di crescita delle risorse umane, in particolare dei docenti, basate sull'incremento dell'autoefficacia e dell’autodeterminazione.
Si tenterà di creare una “OrganizzazioneEmpowering”, la quale ha come obiettivo basilare quellodi promuovere la responsabilità personale dei suoi membri, mobilita pertanto consapevolezza criticae fa in modo che le decisioni siano prese da più persone (partecipazione), che condividono valori, obiettivi e priorità di lavoro.
 
Come è possibile ottenere ciò?
Anzitutto fornendo l'opportunità a più individui di avere ruoli diversificati e significativi; creando quindi un sistema di sostegno reciproco, che guidi i componenti del gruppo a sviluppare senso di fiducia e condivisione; promuovendo infine una cultura propositiva che favorisca la qualità dei rapporti interni.
Una cultura propositiva cerca sempre di trasformare gli ostacoli in risorse e colloca l’interesse prioritario nel fine istituzionale da raggiungere. In questa prospettiva, la vecchia e tradizionale impostazione dello staff dirigenziale su uno o due persone al massimo risulta anacronistica ed inefficace, proprio perché rende difficile l’attuazione di forme di leadership diffusa.
In una comunità complessa e allargata ciò che fa la differenza è la “squadra”, quindi la capacità dell’organizzazione di creare spazi condivisi di analisi dei problemi e di risoluzione degli stessi.
 
Qual è la funzione del dirigente scolastico in tale contesto?
E’ un leader formale nel ruolo di facilitatore, che cerca di favorire una maggior presa di responsabilità da parte dei diversi collaboratori attraverso una condivisione reale del potere. 
La leadership empowering si instaura laddove i leader sono capaci di avere una visione globale e riescono a stabilire precisi traguardi, impegnandosi nel fornire sostegno ai propri collaboratori coinvolti in prima persona nell'affrontare le grandi sfide organizzative (Quaglino, 2007);
è una leadership che stimola, provoca, infonde energia e fa di tutto per realizzare il cambiamento necessario al miglioramento dell’organizzazione.
 
Si tratta dell’unico modo possibile, ad oggi, per cominciare ad orientare l’organizzazione tutta verso una rinnovata cultura, quella stessa richiesta dalla Legge 107/2015 e dagli 8 decreti attuativi della stessa.
Un’istituzione che adotta simili modelli organizzativi è naturale che attraversi periodi di conflitti sia espliciti sia latenti, perché vengono introdotte variabili di rottura che determinano turbamenti, prima del ristabilimento di un successivo equilibrio. Briganti (2010) asserisce che i conflitti non devono essere necessariamente risolti, ma devono essere interpretati come una variabile organizzativa di tipo costruttivo da gestire.
L’importante, però, è darsi da fare per affrontarli, perché evitarli sarebbe un’azione gravissima, che comporterebbe problemi non indifferenti all’organizzazione.
 
A tal fine servono stili comunicativi assertivi: si esprimono le proprie opinioni, le proprie emozioni e ci si impegna a risolvere positivamente le situazioni e i problemi. L'assertività è un modo di comunicare che nasce dall'equilibrio tra abilità sociali, emozioni e razionalità, senza necessariamente modificare la propria personalità.
E’ l’unico modo per cominciare a traghettare l’organizzazione verso una rinnovata cultura organizzativa, richiesta oggi improrogabilmente dalla Legge 107/2015.
 
Cosa si è deciso concretamente a livello organizzativo?
Nel Collegio Docenti del 1° settembre 2017, la Dirigente Scolastica, prof.ssa Caterina Scarascia, ha nominato una “squadra” di 11 persone come staff dirigenziale squadra allargata anche alle Funzioni Strumentali, che si occuperà di specifici campi di azione e lavorerà in stretta sintonia, programmando periodicamente le linee d’azione e distinguendo gli interventi in quattro principali campi, ovviamente tra loro interrelati: organizzazione, progettazione, didattica, formazione, in coerenza con l’art. 1, comma 5, della L. 107/2015.
In questo modo si tenterà di superare anche il tradizionale ruolo di funzione strumentale, in quanto l’intera squadra dovrà essere “strumentale” alla realizzazione del PTOF d’Istituto.
La responsabilità sarà dell’intero gruppo di lavoro, in modo che i singoli siano consapevoli che il successo o la defaillance di uno saranno valutati come il successo o la caduta dell’intera squadra. Il gruppo, a sua volta, condividerà processi e decisioni con tutti i docenti, in modo da diffondere informazioni, comunicazione, livelli di decisionalità.